%0 Journal Article %1 Reis93b %A Reiß, Michael %D 1993 %J WISU - Das Wirtschaftsstudium %K BWL Komplexität Komplexitäts-Management dagroup komplexe_Systeme stabile_Zustände %N 2 %P 132-137 %T Komplexitätsmanagement (II) %V 22

@article{Reis93b, added-at = {2007-09-24T12:37:24.000+0200}, author = {Reiß, Michael}, biburl = {https://www.bibsonomy.org/bibtex/237366cf5539948e8253238748de83c82/chrishi07}, interhash = {ee56ab68d064f5abfacc7c556fbf30c2}, intrahash = {37366cf5539948e8253238748de83c82}, journal = {WISU - Das Wirtschaftsstudium}, keywords = {BWL Komplexität Komplexitäts-Management dagroup komplexe_Systeme stabile_Zustände}, number = 2, owner = {Chrishi}, pages = {132-137}, review = {- Komplexitätstreiber - Maßnahmen zur Komplexitätshandhabung (später mehr dazu) - Ansatz der Unternehmensberatungen: nicht notwendige Vielfalt identifizieren und reduzieren (Varianten, Lieferanten, etc.) - Ansatz der Theoretiker: Systemansatz (Selbstorganisation, evolutionäres Management, Chaos, etc.) - Komplexitätskosten können "economies of scale" entgegenwirken - übertriebender Schlankheitswahn auch keine Lösung - Komplexität = "Schwierigkeit" - 2 Dimensionen der Schwierigkeit: "Fülle" und "Lücke" - Fülle = Vielzahl von Elementen und Relationen - Lücke = Mißverhältnis zwischen Problemlösungsbedarf und -potenzial - vorgestelltes Modell wird sofort wieder verworfen (trotzdem z.T. weiter verwendet...!) - Komplexität nur noch als "Fülle" 3 Determinanten der optimalen Komplexität: - Komplexitätsbedarf (= Komplexität der Umwelt) - Komplexitätspotenzial (= Leistungsvermögen des Systems) - Komplexitätskompetenz (= Fähigkeit des Managements zum Umgang mit Komplexität, kann auch im Komplexitätspotenzial enthalten sein) Individuelle Komponente von Komplexität: - ein Komplexitätsbedarf beansprucht verschiedene Personen verschieden stark - Extremfall: Leugnen von Komplexität Komplexitätsfaktoren (nötig zur Messung): - erste Dimension: Elementen- vs. Relationenkomplexität - zweite Dimension: Vielzahl, Vielfalt, Vieldeutigkeit, Veränderlichkeit (gut!) Vielzahl: quantitativ, Menge an Elementen bzw. Dichte des Beziehungsgeflechtes Vielfalt: qualitativ, Diversität der Elemente (z.B. Varianz), Gegenläufigkeit und Wechselseitigkeit bei Beziehungen Vieldeutigkeit: Elemente nicht eindeutig, Ziele unscharf, Mehrdeutigkeiten | Relationen nicht eindeutig, zeitliche versetzte Zusammenhänge, Überlagerungen Veränderlichkeit: Muster im Zeitablauf vorhanden vs. chaotisches Verhalten Aussagen über die eigentliche Messung fehlen! Komplexitätsspezifische Gesetzmäßigkeiten: - Fortpflanzungsmechanismen (langfristig: Eskalation oder Elimination der Komplexität) - Ausgleichsmechanismen: Komplexität erhöhen, um sie anschließend anderswo zu senken (bzw. vice versa) Handhabung von Komplexität: - funktionelle Installation des Komplexitätsmanagements wird empfohlen - bedarfsgerechte Auslegung des Kompetenzpotenzials - kompetenzgerechte Anpassung des Komplexitätsbedarfs Instrumente des Komplexitätsmanagements (sollten in sinnvoller Weise kombiniert werden): - Manager als Kultivatoren / Gärtner - Aufgriff der Dimensionen zu Komplexitätsfaktoren - bzgl. Vielzahl: optimale Extension, d.h. "Dimensionieren" - bzgl. Vielfalt: optimale Varianz, d.h. "Differenzieren" - bzgl. Vieldeutigkeit: optimale Varietät, d.h. "Spezifizieren" - bzgl. Veränderlichkeit: optimale Stabilität, d.h. "Stabilisieren" Dimensionieren: bei Elementen: Erweitern oder Bereinigen ("Rasenmäher-Kürzung" oder fokussiert nach bestimmten Kriterien, Klassenbildung) bei Relationen: Koppeln oder Entkoppeln Differenzieren: bei Elementen: Diversifizieren oder Homogenisieren (Ausprägungsvielfalt, Wiederverwendung etc.) bei Relationen: Konfrontieren oder Harmonisieren (entgegengerichtete Kräfte fördern oder unterbinden) Spezifizieren: bei Elementen: Variieren oder Determinieren (Handlungsspielräume einschränken, "brutales" Festlegen bestimmter Werte) bei Relationen: Liberalisieren oder Disziplinieren (z.B. statt Poolung dedizierte Server verwenden, Funktionen dezentralisieren -> autarke Orga-Einheiten -> weniger Schnittstellen) Stabilisieren (heisst nicht Stillstand!): bei Elementen: Dynamisieren oder Verstetigen (Beschleunigen, Verkürzung von Zeitfenstern vs. Wartezeiten einfügen), wichtig: durch Beschleunigung Verkrustungen aufbrechen vs. Zick-zack-Kurs, Beschl.falle bei Relationen: Selbstorganisation oder Fremdorganisation (z.B. reine Vorgabe des organisatorischen Rahmens vs. Beeinflussung bis ins letzte Detail) Abschließende Betrachtungen: - Komplexität ist formal-abstrakter Erfolgsfaktor (ähnlich wie Unternehmenskultur) - Ausbildung der Manager, Kompetenz statt subjektivem Gespür für Komplexität notwendig}, timestamp = {2007-09-24T12:38:06.000+0200}, title = {Komplexitätsmanagement (II)}, volume = 22, year = 1993 }